So können Unternehmen ihre Lieferketten stärken

Die globalen Lieferketten sind derzeit im Ausnahmezustand, Corona-Pandemie und Ukraine-Krise haben die weltweiten Warenströme durcheinandergebracht. Die Folgen sind fehlende Frachtkapazitäten, explodierende Preise für Frachtcontainer, Staus auf Handelsrouten und Lieferengpässe. Was Firmen jetzt unternehmen müssen, um ihre Lieferketten zu stärken, erklärt Atreus-Direktor Michael Lichtinger in einem Gastbeitrag.

Gastbeitrag von Michael Lichtinger

02.08.2022 0 Kommentare 3 Likes
Michael Lichtinger spricht im liv.biz-Gastbeitrag über gestörte Lieferketten, alternative Transportwege und Nearshoring.

Michael Lichtinger spricht im liv.biz-Gastbeitrag über gestörte Lieferketten, alternative Transportwege und Nearshoring. Foto: Edge2Edge Media – unsplash.com

Kurz-Profil vorab

Michael Lichtinger ist Direktor bei der Atreus GmbH, die sich auf Interim Management spezialisiert hat. Lichtinger fokussiert sich auf Projekte und Programm-Management in den folgenden Bereichen: E-Commerce für Omni-Channel-Lösungen, Digitale Transformation, CRM und Customer Experience Management, Agile Methoden und die interimistische Besetzung von Topmanagement-Positionen.

Lichtinger war zuvor viele Jahre im Handel tätig – als Regionalverkaufsleiter bei Aldi Süd. Hinzukommend begleitete er bei Accenture und der Retail Performance Company Unternehmen bei der Optimierung von Geschäftsprozessen und der Einführung neuer digitaler Geschäftsmodelle sowie Softwarelösungen. Lichtinger kann insgesamt auf mehr als 15 Jahre Vertriebs- und Managementerfahrung zurückgreifen, seine Kern-Branchen sind Handel, Dienstleistungen und Konsumgüter.

Michael Lichtinger, Direktor bei Atreus.

Michael Lichtinger, Direktor bei Atreus. Foto: Atreus

Das müssen Unternehmen konkret tun …

Für Händler ist es notwendig, mit ihren Lieferanten zu sprechen und gemeinsam Lösungen zu erarbeiten. Ziel ist es, die Warenverfügbarkeit bestmöglich zu gewährleisten oder zumindest dem Kunden die notwendige Transparenz zu geben, wann er denn mit den Produkten rechnen darf. Bei einer hohen Unsicherheit sollte man lieber vom Worst-Case ausgehen, sodass der Kunde im Fall der Fälle seine Kaufentscheidung überdenken kann. Wird er nämlich mit einer „Salami-Taktik“ immer wieder vertröstet, besteht die Gefahr, dass ihm irgendwann der Geduldsfaden reißt und er das Produkt storniert, während es bereits auf dem Weg ist. Gerade im Onlinehandel ist dies ja problemlos möglich. Und insbesondere, wenn es sich um große Produkte wie etwa Möbel handelt, können für die Händler Mehrkosten durch Einlagerung oder Ähnliches entstehen.

Im Sinne einer langfristigen Zusammenarbeit ist es in diesen unsicheren Zeiten in puncto vertraglich zugesicherte Lieferbedingungen oder Vertragsstrafen auch ratsam, an der ein oder anderen Stelle fünf gerade sein zu lassen. Auch die Hersteller haben mit den gestörten Lieferketten, den steigenden Rohstoffpreisen und etwa Corona-bedingten Hafenstilllegungen zu kämpfen. Hier ist also ein Miteinander gefragt.

Um sich unabhängiger von externen Transportunternehmen zu machen, haben einige Händler damit begonnen, ihre Supply-Chain zu vertikalisieren. Lidl beispielsweise kauft inzwischen eigene Frachtschiffe, um autark von den Reedereien zu sein. Zudem wurde kürzlich vermeldet, dass der britische Einzelhandelsfilialist Marks & Spencer den Logistikdienstleister Gist übernommen hat.

Ein weiterer Ansatz ist es, große Mengen an Produkten und Rohstoffen für eine Bevorratung zu bestellen, da das gewohnte „Just-in-Time“ aktuell nicht mehr funktioniert. Jedoch ist in der aktuellen Gemengelage mit hoher Inflation, steigenden Energie- und damit auch Produktionskosten zu rechnen. Auch die weiterhin sehr teuren Frachtraten der Seecontainer, vor allem aus Asien, sind in die Planung miteinzubeziehen.

Aber nicht nur das, auch die Kaufbereitschaft der Kunden hat sich verändert. So schwankt die Kaufhaltung von Zurückhaltung bei Luxus-Artikeln und nicht notwendigen Produkten bis hin zu Bevorratung von Waren. Dieser Trend könnte sich vor allem im Herbst noch mal verstärken, wenn für viele Mieter hohe Nachzahlungen von prognostizierten ein bis zwei Monatsmieten bei den Nebenkosten zu erwarten sind.

Strategien und Maßnahmen für unabhängige Lieferketten

Bei der Strategie hat sicherlich jede Branche und jedes Unternehmen seine Besonderheiten. Das Wichtigste ist zunächst, den Blick auf den Kunden zu haben: Was erwartet dieser vom Unternehmen und welche Kosten und Mühen kann und möchte ein Unternehmen in Kauf nehmen, um in der aktuellen Situation den Kunden zufriedenzustellen?

Ich bezweifle, dass ein Kunde in der derzeitigen Lage zwingend exotische Früchte aus China im Supermarkt erwartet. Hier kann sicherlich auf Alternativen ausgewichen werden. Bei den Nonfood-Artikeln, wie sie die Discounter regelmäßig im Wochenangebot haben, ist es ratsam, den Kunden darauf hinzuweisen, dass beim Druck des Prospektes noch nicht klar war, ob die Ware auch wirklich pünktlich ankommen wird.

Hersteller sollten überlegen, ob es möglich ist, bestimmte Produkte beispielsweise in der Türkei oder Ost- beziehungsweise Südeuropa produzieren zu lassen, um so unabhängiger von den asiatischen Produzenten zu werden.

Eigene Produktionswerke zu verlagern ist ein weiterer und sehr konsequenter Schritt, der jedoch meist nur mittelfristig umzusetzen ist und dessen Wirtschaftlichkeit bei den aktuell steigenden Energiepreisen auch sehr schwer abzuschätzen ist. Einige Unternehmen sind derweil dazu übergegangen, bestimmte Produkte nicht mehr anzubieten, wenn davon ausgegangen werden muss, dass die gestiegenen Beschaffungskosten nicht an die Kunden weitergegeben werden können.

Alternative Transportwege kosten

Luftfrachttransporte bieten sich für Produkte mit einem geringen Frachtvolumen und einem hohen Warenwert an, wie beispielsweise Elektronikprodukte oder entsprechend kritische Bestandteile. Eine Warenlieferung mit der Bahn ist sicherlich eine Alternative gegenüber dem Schiff, allerdings muss man hier mit deutlich gestiegenen Kosten rechnen. Zudem gibt es auch hier bereits seit längerer Zeit Kapazitätsprobleme, was ebenfalls zu längeren Wartezeiten führt.

Die Vorteile einer Dual-Sourcing-Strategie

Eine Dual-Sourcing-Strategie macht für viele Unternehmen Sinn, um sich unabhängiger von nur einem Hauptlieferanten zu machen und das Risiko zu senken, am Ende ohne (Vor-)Produkte dazustehen. Der Vorteil dabei ist, dass man sich nicht nur auf einen Lieferanten verlassen muss, sondern seine Produktionsaufträge auf zwei oder mehr Hersteller verteilen kann. Hierbei ist zu beachten, dass eine geografische Aufteilung etwaige Lieferstopps ausgleichen kann. Wenn beide Hersteller beispielsweise aus China kommen und denselben Hafen für die Verschiffung der Waren benutzen, wären in der aktuellen Situation beide nicht in der Lage, termingerecht zu liefern.

In jedem Falle ist aber auch bei einer Dual-Sourcing-Strategie mit höheren Einkaufspreisen zu rechnen. Zum einen, da von einem Lieferanten eine geringere Stückzahl bestellt wird und im Falle einer Aufteilung auf andere Länder zumeist höhere Produktionskosten entstehen.

In welchen Fällen sollten Unternehmen ihre Produktionskapazitäten verlagern? 

Vor einer Verlagerung von Produktionskapazitäten sollten sich Unternehmen unter anderem folgende Fragen stellen:

  1. Gibt es bereits alternative Produktionsstätten in anderen Ländern?
  2. Haben diese Hersteller noch Kapazitäten frei?
  3. Mit welchen Kostensteigerungen ist hierbei zu rechnen?
  4. Können die gestiegenen Beschaffungskosten auf die Kunden übertragen werden oder ist zu erwarten, dass diese zu einer anderen Marke wechseln?
  5. Lohnt es sich, eine Produktionsstätte nach Europa zu verlagern, um unabhängig von der Schiffsfracht zu werden? Hier müssen sicherlich detaillierte Business-Cases erstellt werden, die unterschiedlichste Faktoren wie Zeithorizont, Budget usw. berücksichtigen.

Ein Verlagerungsprozess der Produktion dauert nicht selten mehrere Jahre und die zugrunde liegenden Parameter für den Business-Case – wie etwa die gestiegenen Energiepreise durch den Ukraine-Krieg – können sich schnell verändern.

Trend „Nearshoring“ in Deutschland und Europa

Aus meiner Sicht wird sich der Trend zum Nearshoring in gewissen Warenbereichen durchsetzen, wie etwa in der Textilindustrie oder in Branchen, wo mit einem hohen Automatisierungsgrad produziert werden kann. Zu beachten ist hierbei, dass neben den wirtschaftlichen Aspekten auch sozial-ökonomische wie faire Arbeitsbedingungen und das Thema Nachhaltigkeit sehr wichtige Rollen für den deutschen und europäischen Produzenten spielen.

Wie preissensitiv ist der Kunde in Bezug auf bestimmte Produkte?

Kunden werden aufgrund der genannten Preissteigerungen und der wirtschaftlichen Unsicherheit künftig generell preisbewusster einkaufen. Im Bereich des Lebensmitteleinzelhandels sollten Discounter die Profiteure sein.

In der Textilindustrie ist mit einer generellen Kaufzurückhaltung und einem sich verstärkenden Wettbewerb zu rechnen. Da laut Ifo-Umfrage der Einzelhandel weiterhin bis Mitte 2023 mit Lieferproblemen rechnet, werden sich Kunden und Unternehmen weiterhin mit der aktuellen Situation abfinden müssen.

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